Оставляйте заявку, первую встречу-консультацию
мы всегда проводим бесплатно
мы всегда проводим бесплатно
Нажимая на кнопку, вы даете согласие
на обработку своих персональных данных согласно Политике конфиденциальности
на обработку своих персональных данных согласно Политике конфиденциальности
Если вы не любите оставлять заявки — напишите напрямую Насте
Менеджер проектов
Внесли ясность в зоны ответственности и подготовили к масштабированию студию маркетинга
#Управленческая структура
#Делегирование
#Онлайн
Студия Чижова
#Зоны ответственности
Исследование
Чтобы глубже изучить компанию и определить точки фокуса, мы провели исследование. Пообщавшись с 15 сотрудниками из разных отделов и должностей, мы выявили, что в работе команды нет системности, нет понимания, кто за что отвечает. Особенно это ощущалось за пределами производства и в части работы менеджеров, т.к. у них много разнородных функций, которые необходимо было структурировать и сделать явными. По причине непрозрачности полномочий и ответственности, решение большинства вопросов перекладывалось на СЕО. А так как ребята активно росли, было понятно, что в какой-то момент СЕО не сможет отвечать за все.
По итогам исследования были поставлены следующие цели:
В качестве основных задач управленческой структуры мы выделили распределение ответственности и полномочий в компании, создание прозрачности и подготовку к масштабированию.
Построение управленческой структуры:
Для начала мы встретились с двумя главными лидерами компании – СЕО и производственным директором, чтобы обсудить их роли. Определили, что у СЕО около 5 ролей, а производственный директор так же выполняет административную функцию всего агентства. Мы подсветили те роли, которые играют лидеры, поняли их границы и выявили первую зону ответственности, которую СЕО готов делегировать в ближайшее время, сформировав для этого новый отдел. Нашей задачей было помочь ему выстроить этот отдел по структуре и смыслам. Для этого мы провели ряд встреч между СЕО, руководителем будущего отдела и его командой. Проговорили взаимоожидания, распределили роли, договорились о дате, когда эти изменения вступят в силу и о том, какие действия необходимо сделать, чтобы запуск нового отдела прошел успешно. Это был интересный опыт как для ребят, так и для нас, т.к. данная зона ответственности была описанная с нуля в соавторстве с СЕО и новой командой.
Так же мы встретились со всеми лидерами производства и прописали зоны ответственности лидеров и сотрудников, которые в течение проекта распались на несколько грейдов (напр. дизайнер и старший дизайнер). Затем описали функции финансового и административного директора. Таким образом в построении управленческой структуры приняли участие все уровни управления и каждое мнение было учтено.
Изначально проект планировался именно для Студии Чижова, но в процессе работы СЕО увидел ценность управленческой структуры и понял, что необходимо построить подобное и для их второго растущего бизнеса – Академии Чижова. Поэтому, завершив описание зон ответственности Студии, мы перешли к построению управленческой структуры в Академии по той же схеме.
На финальном этапе мы договорились о том, как эта структура будет использоваться и определили трех основных хранителей. Договорились, где она будет лежать, как будут вноситься изменения, как каждый сотрудник сможет поучаствовать в ее актуализации и как использовать ее в повседневной жизни. Сформулировав эти правила, мы вышли с большой презентацией на всех сотрудников группы компаний Чижова, рассказали все подробности, ответили на вопросы. По обратной связи стало ясно, что сотрудники компании поняли, для чего нужна управленческая структура, в какие моменты ее нужно использовать, как с ее помощью решать вопросы и конфликты и принимать решение о добавлении новых функций. Остается теперь наблюдать за прогрессом и помогать ребятам в других направлениях:)
Чтобы глубже изучить компанию и определить точки фокуса, мы провели исследование. Пообщавшись с 15 сотрудниками из разных отделов и должностей, мы выявили, что в работе команды нет системности, нет понимания, кто за что отвечает. Особенно это ощущалось за пределами производства и в части работы менеджеров, т.к. у них много разнородных функций, которые необходимо было структурировать и сделать явными. По причине непрозрачности полномочий и ответственности, решение большинства вопросов перекладывалось на СЕО. А так как ребята активно росли, было понятно, что в какой-то момент СЕО не сможет отвечать за все.
По итогам исследования были поставлены следующие цели:
- сокращение уровня микроменеджмента и смещение фокуса руководителей на стратегическое развитие своих отделов;
- создание горизонтальных связей между сотрудниками, так как ранее общение в большей степени было вертикальным, через руководителей отделов;
- качественное масштабирование, так как были проблемы с подбором и адаптацией новичков, и как следствие — текучка кадров.
В качестве основных задач управленческой структуры мы выделили распределение ответственности и полномочий в компании, создание прозрачности и подготовку к масштабированию.
Построение управленческой структуры:
Для начала мы встретились с двумя главными лидерами компании – СЕО и производственным директором, чтобы обсудить их роли. Определили, что у СЕО около 5 ролей, а производственный директор так же выполняет административную функцию всего агентства. Мы подсветили те роли, которые играют лидеры, поняли их границы и выявили первую зону ответственности, которую СЕО готов делегировать в ближайшее время, сформировав для этого новый отдел. Нашей задачей было помочь ему выстроить этот отдел по структуре и смыслам. Для этого мы провели ряд встреч между СЕО, руководителем будущего отдела и его командой. Проговорили взаимоожидания, распределили роли, договорились о дате, когда эти изменения вступят в силу и о том, какие действия необходимо сделать, чтобы запуск нового отдела прошел успешно. Это был интересный опыт как для ребят, так и для нас, т.к. данная зона ответственности была описанная с нуля в соавторстве с СЕО и новой командой.
Так же мы встретились со всеми лидерами производства и прописали зоны ответственности лидеров и сотрудников, которые в течение проекта распались на несколько грейдов (напр. дизайнер и старший дизайнер). Затем описали функции финансового и административного директора. Таким образом в построении управленческой структуры приняли участие все уровни управления и каждое мнение было учтено.
Изначально проект планировался именно для Студии Чижова, но в процессе работы СЕО увидел ценность управленческой структуры и понял, что необходимо построить подобное и для их второго растущего бизнеса – Академии Чижова. Поэтому, завершив описание зон ответственности Студии, мы перешли к построению управленческой структуры в Академии по той же схеме.
На финальном этапе мы договорились о том, как эта структура будет использоваться и определили трех основных хранителей. Договорились, где она будет лежать, как будут вноситься изменения, как каждый сотрудник сможет поучаствовать в ее актуализации и как использовать ее в повседневной жизни. Сформулировав эти правила, мы вышли с большой презентацией на всех сотрудников группы компаний Чижова, рассказали все подробности, ответили на вопросы. По обратной связи стало ясно, что сотрудники компании поняли, для чего нужна управленческая структура, в какие моменты ее нужно использовать, как с ее помощью решать вопросы и конфликты и принимать решение о добавлении новых функций. Остается теперь наблюдать за прогрессом и помогать ребятам в других направлениях:)
Студия Чижова — SMM студия, занимающаяся комплексным продвижением в социальных сетях: настройка таргетированной рекламы, создание и публикация контента, проведение маркетинговых исследований.
Основные результаты для компании:
Результаты для СЕО:
Дополнительные изменения:
- Сотрудникам стало понятно, кто за что отвечает и у кого какие роли. Каждый человек в компании смог найти свое место в этой структуре и увидеть свою зону ответственности.
- Получено детальное описание всех ролей в компании, что дает четкое представление того, какой сотрудник нужен на ту или иную роль. Это позволяет быстрее находить нужного человека и легче адаптировать его в команду.
- Подразделения, которые были в зачаточном состоянии, значительно продвинулись в своем структурировании, чтобы вырасти в большие и самостоятельные команды. Это дало толчок к развитию и масштабированию компании.
Результаты для СЕО:
- В процессе работы были делегированы 30% от всех функций СЕО, а еще 30% (которые мы заранее обсудили) будут делегированы в ближайшем будущем. Это позволило ему сфокусироваться на тех ролях, в которых он силен и которые в большей степени приведут компанию к развитию.
- Появилось больше доверия к команде и ощущения опоры.
- Подсветились слабые места в компании, которые не были заметны изначально.
Дополнительные изменения:
- Появился баланс между производственными функциями и всеми остальными. Раньше, компания держалась на классно отлаженом производстве, а остальные процессы были не очень структурированы и оформлены. Сейчас все подразделения выстроились в единое партнёрство, благодаря чему получилось сформировать команду лидеров студии, состоящую не только из двух человек, а из руководителей всех направлений. Теперь они так же имеют фокус на стратегическое развитие компании, а не только на выполнение операционных целей.
- Руководители подразделений расширили представление о своей функции лидера, HRa и наставника. Поняли, для чего это нужно и где им нужно подрасти.
- Зародился паттерн не замалчивать и не заминать недопонимания, а решать их в момент возникновения. В процессе построения структуры мы разрулили большое количество конфликтов и у людей появился позитивный опыт их решения.
Как решали
Результаты
У нас неплохо были прописаны бизнес процессы и регламенты, но в силу быстрого роста объемов производства нам приходилось передавать большое количество задач сотрудникам, которые не должны всеми этими задачами заниматься. И в этом году стало очевидно, что для того, чтобы расти и дальше, нам необходимо пересобрать весь фундамент.
По итогу работы над управленческой структурой мы наконец-то четко поняли зоны ответственности каждого человека в команде, выявили, что управленческий штат загружен работой, которая напрямую не влияет на бизнес результат. Драгоценное время директоров размазывалось на операционные и HR задачи, из-за чего вопрос развития компании отодвигался на второй план. Так же стало очевидно, что у меня, как у руководителя и СЕО около 6 ролей, и необходимо закрывать эти зоны ответственности другими сотрудниками или нанимать новых людей в команду на эти роли. Кроме того, на основе управленческой структуры мы доработали систему KPI и распределили, кто за какие результаты и цифры отвечает.
Мы с командой сразу зафиксировали, что управленческая структура будет живым инструментом и любая новая роль должна в первую очередь вписываться в структуру для четкого понимания, за что эта роль отвечает и кому подчиняется. Примерно раз в год у нас планируются дополнительные встречи с Настями, для решения вопросов по делегированию некоторых функций руководящего состава.
По итогу работы над управленческой структурой мы наконец-то четко поняли зоны ответственности каждого человека в команде, выявили, что управленческий штат загружен работой, которая напрямую не влияет на бизнес результат. Драгоценное время директоров размазывалось на операционные и HR задачи, из-за чего вопрос развития компании отодвигался на второй план. Так же стало очевидно, что у меня, как у руководителя и СЕО около 6 ролей, и необходимо закрывать эти зоны ответственности другими сотрудниками или нанимать новых людей в команду на эти роли. Кроме того, на основе управленческой структуры мы доработали систему KPI и распределили, кто за какие результаты и цифры отвечает.
Мы с командой сразу зафиксировали, что управленческая структура будет живым инструментом и любая новая роль должна в первую очередь вписываться в структуру для четкого понимания, за что эта роль отвечает и кому подчиняется. Примерно раз в год у нас планируются дополнительные встречи с Настями, для решения вопросов по делегированию некоторых функций руководящего состава.
Впечатления
клиента
клиента
О клиенте
К нам обратился производственный директор студии с запросом: структурировать деятельность студии и описать бизнес процессы, чтобы студия могла масштабироваться. Кроме того, хотелось подсветить и описать культуру компании, чтобы в дальнейшем набирать нужных людей в команду. В процессе разговора с производственным директором и СЕО было решено работать по трем направлениям, чтобы закрыть все потребности:
- Описание зон ответственности (т.е. построение управленческой структуры)
- Описание бизнес-процессов
- Описание корпоративной культуры
Задача
Александр Чижов
Основатель и СЕО Студии Чижова
Основатель и СЕО Студии Чижова