18-месячное сопровождение команды, чтобы помочь изменить культуру и прийти к более самоуправляемым процессам.

#Самоуправление

#Культура

#Стратегия

#Онлайн

2L

2L — коммуникационное агентство с более чем 20-летним опытом на рынке и с более чем 40 сотрудниками. Работают в сфере PR, digital и маркетинга. Мы сопровождали этого клиента на протяжении полутора лет и решали целый комплекс задач.

Основатель и генеральный директор компании хотел больше власти делегировать своим сотрудникам, освободить себя от операционки, чтобы в полной мере заниматься стратегией и быть больше наставником для своей команды, чем менеджером. Кроме того, у основателя были мысли построить систему самоуправления в своей компании и приблизиться к тому, что называется «бирюзовыми организациями».

О клиенте

С 24 февраля 2022 года компания потеряла большую долю клиентов. Реакция не была молниеносной, но со временем команды начали переформировываться, люди внутри компании стали менять роли на более нужные в текущий момент. Так, например, появилось направление ньюбиза. Ребята самостоятельно расставляли приоритеты в критической ситуации: обучиться и перестроить продажи, сократить затраты и даже отказаться от части команды, которая осталась незанятой и не нашла себе нового применения внутри. Все это происходило без детального включения CEO в работу компании. А мы на заключительном этапе выполняли всего две функции: фасилитировали особо напряженные топики и напоминали ребятам о том, что их ответственность сейчас — влиять на то, что происходит в компании. По результатам обратной связи наша работа повлияла на многих ребят на личностном уровне. Возможности мыслить и действовать по-старому не осталось. Самоорганизация не перешла в тотальное самоуправление, этому нужно было больше времени, но ответственность за компанию распределилась и сохранилась на всех, а не только на собственнике.

Результаты

Мы провели 12 глубинных интервью с сотрудниками всех уровней и подразделений, и каждое из них подтвердило, что команде не нужно самоуправление, а нужен сильный лидер. Несмотря на это, мы нашли точки, где все равно будет полезно приложить свои усилия: объединиться вокруг общих целей, разграничить зоны ответственности и поработать над прозрачностью и экологичностью коммуникаций.

Этап 1: исследование культуры и системы управления.

Начали работу с проведения общей стратегической сессии. Провели индивидуальную работу с лидером, в ходе которой помогли ему определиться с тем, куда он хочет дальше развивать свою компанию. Дальше транслировали это на всех, но встретили очень много сопротивления в вовлечении в эти планы и необходимость заботиться обо всей компании в целом — сотрудники привыкли рассуждать только границами своих зон ответственности.

После сессии мы также столкнулись с огромным сопротивлением в реализации кросс-функциональных проектов.

Но удалось нащупать те точки, которые были важны для сотрудников, и они захотели вовлечься в работу:

• над проектом по созданию принципов;
• структурированием зон ответственности;
• запуском общих синхронизаций;
• созданием фокусной группы по работе с культурой.

Эти 4 пункта помогли сотрудникам понять, что они действительно могут влиять на то, что происходит в компании. Снялись ключевые ограничения, что позволило смотреть чуть дальше, чем собственная зона ответственности каждого из них.

Этап 2: первые 9 месяцев — сложный этап изменений

Как решали

Задача

«Мы с двумя Настями уже столько вместе, что я не помню, как выглядел первичный запрос. Кажется, болело все — внутри коллектива не было коммуникаций, те, которые были, были кривыми; токсичность, невовлеченность, обособленность и разобщенность команд и людей. И вот тогда мы и пригласили Насть на помощь. С тех пор они вроде как добавили в работу с нашей культурой еще и фасилитацию, немного обучения, немного перехода к бирюзе. Короче, вросли не по-детски. И это врастание для меня оказалось естественным и ненапряженным. Хотя каждая из Насть может при необходимости быть злым полицейским. Что из этого сотрудничества вышло — во-первых, понимание, что культура быстро не меняется. Второе — гораздо больше прямоты и прозрачности в коммуникациях (от 1 до примерно 6 по 10-балльной шкале). Меньше в команде иерархических страхов и корпоративной х… ни. Хотя есть. Короче, от души всем рекомендую!

Александр Лихтман
Основатель коммуникационного агентства 2L

Впечатления
клиента

Этот этап также начался со стратегической сессии, которая прошла совершенно в ином ключе: сотрудники были вовлечены в процесс, понимали, что и зачем делают, могли отказываться от идей и брали только в то, в чем были уверены.

В ходе стратегической сессии по инициативе сотрудников появился проект «развитие самоорганизации в агентстве». Именно в рамках этого проекта мы провели ряд обучений по запросу от ребят: курс по развитию культуры компании через методологию спиральной динамики, курс по фасилитации для лидеров и клиентских команд, обучили методикам самоуправления и смогли помочь ребятам выбрать из них то, что они готовы взять в работу. Фасилитация стала нормой коммуникации, команды стали звать нас внутрь для помощи с систематизацией процессов и коммуникаций. Мы подготовили внутреннего фасилитатора и систематизатора, который забрал нашу зону ответственности. Начали коллективный процесс принятия решений консентом. Сформировали модель компетенций ключевых сотрудников и подготовили команды для самостоятельного найма новых людей.

Этап 3: вторые 9 месяцев — вовлеченная работа