Автор: Анастасия Шалабанова, соосновательница DWE Consulting, управленческий консультант, фасилитатор и сертифицированный специалист по травма-информированности и этике при работе с людьми.
📌 С любыми вопросами и комментариями вы можете написать мне в телеграм, а также заглядывайте в наш канал “Агенты изменений”.
Почему появился этот гайд?
Наша работа в проекте DWE Consulting строится на пересечении дисциплин: коучинг, консалтинг, фасилитация, HR практики, психология, менеджмент, коммуникации, конфликтология и еще много всего.
Некоторые из этих областей довольно хорошо описаны с точки зрения этики и имеют вполне ясные требования к поведению специалистов, например, фасилитатора или коуча. А что делать, если правила одной предметной области противоречат правилам другой, в то время как мы в своей работе собираем их воедино? Например, позиция фасилитатора исключает привнесение своего мнения в контекст группы, а позиция консультанта - наоборот обязывает это делать.
Из-за большого пересечения дисциплин в нашей работе мы не имеем понятного гайда: а как хорошо для клиента? а как не навредить? а как вести себя в неоднозначной ситуации? а из какой роли стоит себя вести в каждый конкретный момент времени с каждым конкретным клиентом?
Кроме того, в нашей области нет супервизии, как, например, в психотерапии или том же коучинге. Мы не можем прийти к более сильному специалисту и попросить комплексного фидбэка, мы можем только выискивать сильных специалистов в каких-то отдельных областях, учиться у них, просить фидбэк, а потом привносить эту часть в свою работу.
Именно так мне посчастливилось попасть на курс по травма-информированности для помогающих специалистов и получить этот бесценный кусочек знаний, который я прочувствовала на себе, интегрировала в свою работу и описала в этом гайде.
Некоторые из этих областей довольно хорошо описаны с точки зрения этики и имеют вполне ясные требования к поведению специалистов, например, фасилитатора или коуча. А что делать, если правила одной предметной области противоречат правилам другой, в то время как мы в своей работе собираем их воедино? Например, позиция фасилитатора исключает привнесение своего мнения в контекст группы, а позиция консультанта - наоборот обязывает это делать.
Из-за большого пересечения дисциплин в нашей работе мы не имеем понятного гайда: а как хорошо для клиента? а как не навредить? а как вести себя в неоднозначной ситуации? а из какой роли стоит себя вести в каждый конкретный момент времени с каждым конкретным клиентом?
Кроме того, в нашей области нет супервизии, как, например, в психотерапии или том же коучинге. Мы не можем прийти к более сильному специалисту и попросить комплексного фидбэка, мы можем только выискивать сильных специалистов в каких-то отдельных областях, учиться у них, просить фидбэк, а потом привносить эту часть в свою работу.
Именно так мне посчастливилось попасть на курс по травма-информированности для помогающих специалистов и получить этот бесценный кусочек знаний, который я прочувствовала на себе, интегрировала в свою работу и описала в этом гайде.
Что такое травма-информированность и почему она важна в бизнес-контексте
Травма-информированность и этика — это области знаний, которые постоянно возвращают нас к тому, что мы работаем с живыми людьми. А они, то есть мы все, имеем свои мысли, чувства и состояния. Кроме того, у каждого из нас есть свой опыт, особенности характера и поведения, а также травмы, которые влияют на все происходящее в нашей жизни.
Находясь внутри компании, человек не утрачивает это все, а более того - привносит в общее поле и делает свой вклад в формирование того, как устроена каждая из компаний. И когда мы приходим внутрь бизнеса, мы сталкиваемся прежде всего с человеческой природой, а уже как следствие - с системой. И любое наше воздействие может не только помочь в развитии, но и, к сожалению, навредить или разрушить построенное. Неаккуратно сказанное задание на фасилитационной сессии, неверно выбранный тон голоса во время консультации или задавание вопроса вместо выдачи ответа может вывести клиента из равновесия, дестабилизировать или ослабить. Этот гайд о том, как вовремя заметить такие моменты и не допустить их в своей работе.
А еще, львинная доля травма-информированности и этики - это искусство по работе с собой как с помогающим практиком. Если я как специалист устойчива, полна энергии и умею этим управлять — половина дела сделана. Так что этот гайд еще и про заботу о себе и управление собственными ресурсами.
Находясь внутри компании, человек не утрачивает это все, а более того - привносит в общее поле и делает свой вклад в формирование того, как устроена каждая из компаний. И когда мы приходим внутрь бизнеса, мы сталкиваемся прежде всего с человеческой природой, а уже как следствие - с системой. И любое наше воздействие может не только помочь в развитии, но и, к сожалению, навредить или разрушить построенное. Неаккуратно сказанное задание на фасилитационной сессии, неверно выбранный тон голоса во время консультации или задавание вопроса вместо выдачи ответа может вывести клиента из равновесия, дестабилизировать или ослабить. Этот гайд о том, как вовремя заметить такие моменты и не допустить их в своей работе.
А еще, львинная доля травма-информированности и этики - это искусство по работе с собой как с помогающим практиком. Если я как специалист устойчива, полна энергии и умею этим управлять — половина дела сделана. Так что этот гайд еще и про заботу о себе и управление собственными ресурсами.
20 универсальных рекомендаций, которые подойдут большинству помогающих специалистов в бизнес-контексте
1) Собственная энергия - залог этичной коммуникации. Поэтому важно уделять внимание тому, чтобы приходить к клиенту “с полным баком”: выспавшись, хорошо пообедав и отдохнув. Для восстановления, удержания и накопления ресурса у каждого человека свои способы, важно знать их и использовать. Например, для меня это теплая ванна, музыка или знакомый и любимый фильм.
Зачем?
– Чем больше сил и энергии у консультанта, тем лучше он способен заботиться о людях, с которыми он работает и действовать из позиции помощи им, а не просто реализации целей контракта.
– Чем больше сил и энергии, тем легче сохранять устойчивость, которая передается любой группе. Также собственная устойчивость - залог прохождения критических ситуаций с клиентом с сохранением человечности и заботы.
– Консультант работает с другими людьми. Количество собственной энергии напрямую влияет на то, как мы воспринимаем других людей. Чем больше энергии и устойчивости, тем больше возможностей воспринимать других людей как живых и чувствующих.
2) Для каждого клиента или группы стоит подбирать свои тон голоса, градус официоза и проявления тела. Для того, чтобы понять, как вести себя оптимальным образом, перед проведением каких-либо мероприятий важно познакомиться с культурой компании, ее сильными и слабыми сторонами, изучить подводные камни.
3) Бывает такое, что во время работы у клиента или кого-то в группе случается стрессовый отклик — это защитная реакция человека, которую можно опознать по повышению голоса, изменению мимики, учащению дыхания, сильному напряжению в теле или наоборот отстранению/засыпанию/уходу в себя. Важно отреагировать на это:
4) Всегда в начале работы следует обозначать цель и результат, к которому хочется прийти. А также сверяться с клиентом или группой, те ли это цели и результаты, к которым хочется прийтий и при необходимости давать право на корректировку или отказ.
Зачем: Обозначение целей и результатов — это про безопасность и подсвечивание смыслов начинать работу. А сверяться с клиентом — про доверие и сохранение авторской позиции у клиента: осознавание и озвучивание — я действительно хочу или не хочу двигаться к этим целям.
5) Если мы говорим про группу, то важно понимать, кто в группе главный заказчик и какие у него ожидания от работы. Необходимо сделать так, чтобы в ходе групповой работы были реализованы не только ожидания группы, но и ожидания заказчика (как правило, это руководитель). Или наоборот - не только ожидание заказчика, но и ожидания группы.
Зачем: если есть перекос в сторону интересов заказчика - работа в группе будет формальная и результаты не приживутся. Если есть перекос в сторону интересов группы - заказчик может авторитарно отменить решение группы. Поэтому важно понимать, что интересы этих двух сторон в 90% случаев отличаются и важно их сшивать на этапе подготовки.
6) При первом знакомстве с клиентом или группой вкладываться в человеческий контакт на равных, но при этом обозначать свой авторитет в теме и то, что я буду в роли ведущего процесса. Проявлять лидерство через тело: осанка, жестикуляция, поза.
Зачем: человек, который управляет группой или вещает образовательный контент находится в позиции власти: он ответственен за результат, он знает процесс, он принимает решения по этому процессу. Если не признавать свою власть в этом случае, можно уйти в позицию безответственности и потерять авторитет роли.
Не стоит путать этот пункт с высокомерием и подавлением. Здесь я говорю про власть роли, быть на равных в общечеловеческом смысле (я не лучше и не хуже других), но отвечать за процесс.
7) Задача консультанта - помочь клиенту, если это попадает в зону его экспертизы. Оценка поведения клиента и уровня развития его компании - не лучший вклад в его задачи. Важно не пытаться натянуть на клиента какую-либо из моделей или систем, а, используя эти модели и системы, решить его задачу. Смотреть на клиента из позиции любопытства, а не осуждения или преклонения.
Зачем: очень часто, когда мы знакомимся с компаниями, мы профессиональным взглядом видим кучу недочетов и иногда заигрываемся в экспертную позицию: божечки, как эти ребята еще выжили с такими процессами? или без стратегии? или с такими коммуникациями? Эта позиция про осуждение и незамечание сильных сторон клиента. Появляется соблазн “вылечить” клиента исходя из своих представлений о том, как должна работать компания. Но очень часто сила компаний в их непохожести друг на друга, в нешаблонности подходов и легкой сумасшедшинке — эти факторы очень важно сохранить, и помочь ровно в том, где клиент просит помощи, не делая из его компании “нормальную компанию”.
8) Необходимо выстраивать свою работу из позиции, что клиент сможет воплотить в жизнь то, что мы предлагаем как консультанты/коучи и др. Можно прям проговаривать это — я уверена, что у тебя получится это интегрировать/я чувствую, что у тебя хватит сил на внедрение.
Зачем: новая информация и новые навыки — это всегда стресс, который съедает ресурсы клиента. Важно переключить внимание клиента со страха на уверенность и давать ему только такие практики, которые он реально сможет потом использовать. Иначе может случиться фрустрация, которая приведет к тому, что клиент перестанет пробовать.
9) Перед стартом любой встречи или мероприятия важно настраиваться: дать себе немного покоя, глубоко подышать, поймать тишину в голову и опору под ногами на полу или попой на стуле. Во время встречи, если теряется опора, важно инвестировать время в ее восстановление. Мне помогает глубокое дыхание и проговаривание фразы “я тебя вижу и слышу, а ты видишь и слышишь меня” или “я вас вижу и слышу, а вы видите и слышите меня” — эта фраза помогает снять стресс, который естественно возникает, когда мы встречаем других людей, особенно если они нам незнакомы, их много, а мы еще и в позиции ответственного за процесс.
Зачем: когда консультант или коуч ведет встречу из стрессового отклика, он теряет контакт с реальными живыми людьми, видя перед собой объекты. В этом случае все правила травма-информированности и заботы о других не могут работать, т.к. специалист занят собственным выживанием.
10) Использовать правило искусного участия для себя, клиента или группы: Оно состоит из вопроса, который важно себе регулярно задавать: то, что я сейчас делаю — действительно ли это сейчас лучший вклад, который я могу сделать? Это правило не про социально желаемое поведение: улыбаться, отвечать на вопросы, быть дружелюбным. Это правило про честное слушание себя: если я чувствую, что болтаю на встрече слишком много, то может моим искусным участием будет замолчать? Или если я молчу, а мы коснулись важной мне темы — заговорить? Или уйти, или перебить. Даже залипнуть в инстаграме в некоторых случаях может быть вполне искусным участием:)
Необходимо развить навык регулярного задавания этого вопроса себе. А также делиться этим правилом с группой и вовремя встреч напоминать о нем, чтобы у участников появлялась в возможность задать себе этот вопрос.
Зачем: этот вопрос очень быстро регулирует поведение человека или группы, сокращает деструктивные паттерны паттерны поведения и повышает эффект от групповой работы.
11) Важно знать понятие переноса и контр-переноса. Во время работы многие клиенты могут триггерить какие-то чувства в помогающем специалисте: вызывать симпатию, жутко бесить, вызывать страх или неудобство, иногда бывает даже влюбленность — любые очень острые эмоции, которые появляются необъяснимым образом — скорее всего перенос на клиента каких-то своих теневых сторон или травматических опытов. Контр-перенос наступает тогда, когда мы вовремя не распознаем свои переносы и начинаем заигрываться в свои чувства. Например, если кто-то из клиентов жутко бесит — очень просто за своими эмоциями не увидеть потребность клиента в той помощи, которую вы в состоянии оказать. Или если клиент вам очень нравится и вызывает ощущение “родственной души” очень просто пропустить манипуляции и злоупотребление своим ресурсом. Также перенос может случиться и у клиента, что тоже важно подмечать и регулировать: в этом случае можно понаблюдать, что именно в вашем поведении вызывает у клиента острые эмоции и скорректировать это.
Зачем: контр-перенос всегда управляет нашим поведением, поэтому его важно распознавать, выныривать из него и возвращать себе управление своим поведением.
12) Если случилась какая-то ошибка или недочет с вашей стороны во время работы: неверный инструмент, съехал тайминг, триггернулся кто-то из клиентов и т.д. — важно признать и озвучить свою ошибку и предложить клиенту или команде решение.
Зачем: любая ошибка все равно будет замечена клиентом. Даже если он не сможет описать ее словами, он ее почувствует. Подсветить свою ошибку, извиниться и предложить решение — честный, партнерский и этичный выбор, который поможет сохранить взаимодействие с клиентом.
13) Назначать такую цену клиенту, чтобы не было необходимости потом требовать от него благодарности или отзыва. Важно, чтобы все усилия были окуплены деньгами.
Зачем: помогающие специалисты работают за деньги, они дают помощь и получают за это деньги. Когда денег недостаточно, всегда есть соблазн взять чем-то еще: похвалой, признанием, отзывом, рекомендацией или чем-то еще, что съедает ресурс клиента, особенно если мы не договорились с ним об этом заранее.
14) Консультанты могут делиться между собой информацией о своих клиентах только обезличено и в том случае, если это приносит пользу их клиентам. В случаях, когда происходит обсуждение просто потому, что это интересно — прекращать обсуждение.
Зачем: клиентские истории — не развлекательный контент для коллег и близких. Случаи из профессионально работы можно обсуждать только тогда, когда нужен профессиональный мозговой штурм или супервизия, и делать это обезличено. Во всех остальных случаях — это либо неуважение к клиенту, либо разглашение NDA (либо и то, и другое)
15) Хорошая подготовка, наличие подробных сценариев и механик помогает сохранять энергию на этичную работу.
Зачем: время на встрече или сессии - время человеческого контакта с клиентом: как он? как себя чувствует? полезно ли для него то, что сейчас происходит? Когда мы во время встречи думаем над механиками и методиками, мы сбиваем фокус с контакта и перестаем обращать на него внимание. А это влечет за собой не этичное объектное отношение к клиенту.
16) Важно контролировать свою усталость и усталость группы и при необходимости менять программу либо делать перерывы.
Зачем: когда устает клиент или группа — ценность процесса снижается. Когда устает ведущий — он перестает воспринимать участников как живых людей и включает объектное восприятие.
17) В некоторых сессиях, особенно при групповой работе, обсуждаемые темы могут вскрывать конфликты. Если вы знаете, что такой конфликт может всплыть в работе - озвучьте свой подход, что конфликты - это ок и вы как консультант можете помочь пройти их экологично и безопасно.
Зачем: когда конфликты вылазят неожиданно, у группы появляется ощущение неуправляемости и небезопасности. Сказав о том, что вы обладаете достаточной устойчивостью и компетентностью для проработки конфликта, вы снимите стресс с участников и дадите зеленый свет на решение конфликта.
18) Как в индивидуальной работе, так и в групповой может появляться сопротивление участников к некоторым темам или к работе в целом. Это может произойти по разным причинам: как из-за ошибок ведущего, так и из-за ограничений клиента. Напряжение, которое появляется из-за сопротивление обычно достаточно яркое, его стоит заметить, озвучить и спросить у клиента/группы о причинах. На основе этой информации можно самостоятельно или в команде с клиентом сформулировать способ снятия сопротивления и реализовать его.
Зачем: сопротивление редко рассасывается само собой, а если и рассасывается, то на него сливается много времени и сил. Кроме того, если пытаться пробить сопротивление напором — можно травмировать клиента/группу.
19) В любой встрече стоит делать чек-ин для адаптации и включения и чек-аут — для интеграции результатов.
Зачем: чек-ин нужен для переключения и настройки на тему встречи, чтобы не влетать в нее неожиданно и в суете. Если пропустить чек-ин, можно словить рассинхрон с клиентом и плохую концентрацию. Чек-аут нужен для того, чтобы заметить результат, к которому удалось прийти, свои чувства относительно этого результата и стартануть процесс интеграции этого результата в работу и жизнь. Если упустить чек-аут — будет ощущение, что встреча оборвалась резко и неожиданно, что может привести к незамечанию или обесцениванию результата клиентом.
20) Часто помогающие специалисты совмещают в себе несколько ролей. Важно спрашивать разрешение группы на переключение между этими ролями или хотя бы устно обозначать его.
У управленческого консультанта, как правило, бывает 2 роли: роль фасилитатора и роль эксперта.
Особенно необходимо спрашивать разрешение на переключение у группы, если какая-то роль определена по умолчанию. Например, в каком-то проекте ваша основная роль — фасилитатор. Но если вам есть что сказать из экспертной позиции во время того, как вы фасилитируете группу, стоит сказать: коллеги, из моего консультантского опыта у меня есть идея/мысль/предложение, позволите мне переключиться с роли фасилитатора в роль эксперта?
Зачем: в зависимости от той роли, в которой вы предстаете перед группой, у участников формируются ожидания от вас. Если вы фасилитатор - ваши экспертные высказывания могут быть восприняты негативно, потому что все ждут, что вы будете управлять процессом, а не контентом. А если вы эксперт, но при этом задаете вопросы, а не отвечаете на них — это так же может фрустрировать участников и негативно сказаться на вашем авторитете и результате работы.
Зачем?
– Чем больше сил и энергии у консультанта, тем лучше он способен заботиться о людях, с которыми он работает и действовать из позиции помощи им, а не просто реализации целей контракта.
– Чем больше сил и энергии, тем легче сохранять устойчивость, которая передается любой группе. Также собственная устойчивость - залог прохождения критических ситуаций с клиентом с сохранением человечности и заботы.
– Консультант работает с другими людьми. Количество собственной энергии напрямую влияет на то, как мы воспринимаем других людей. Чем больше энергии и устойчивости, тем больше возможностей воспринимать других людей как живых и чувствующих.
2) Для каждого клиента или группы стоит подбирать свои тон голоса, градус официоза и проявления тела. Для того, чтобы понять, как вести себя оптимальным образом, перед проведением каких-либо мероприятий важно познакомиться с культурой компании, ее сильными и слабыми сторонами, изучить подводные камни.
- Можно провести несколько ознакомительных интервью.
- Заметить, как разговаривают между собой члены команды.
- На что и как они реагируют: шутки, повышенный или наоборот тон, какие фразы или поведение могут триггерить. Например, в одной компании я как пошутила с использованием фразы “выйти в окно”, оказалось, что некоторое время назад один из сотрудников действительно вышел в окно, покончив с собой таким образом. Моя шутка вызвала травмирующую тишину и ужас у сотрудников. Не шутите как я)
- Во время самого мероприятия внимательно смотрите на реакцию участников и калибруйтесь по необходимости: в тоне голоса, в сленге, в телесном проявлении.
3) Бывает такое, что во время работы у клиента или кого-то в группе случается стрессовый отклик — это защитная реакция человека, которую можно опознать по повышению голоса, изменению мимики, учащению дыхания, сильному напряжению в теле или наоборот отстранению/засыпанию/уходу в себя. Важно отреагировать на это:
- Можно задать вопрос: как ты себя чувствуешь? все ли в порядке? что мы можем сделать для тебя?
- Важно чувствовать себя устойчиво в такие моменты и всячески себе в этом помогать - устойчивость ведущего всегда передается группе. Для этого можно чувствовать опоры под собой (пол под ногами, стул под попой) и глубоко дышать. Также можно использовать специальные практики центрирования
- Можно переключить внимание участников в тело: предложить сделать вдох-выход, сделать небольшую разминку или просто сменить положение.
- Подбирать движения стоит исходя из типа стрессового отклика. Если отклик активный (бей-беги) - подойдет что-то активное: потрястись, размяться. Если реакция больше про заморозку и отстранение, то что-то очень мягкое и аккуратное: чуть-чуть потрогать себя, вдох-выдох, почувствовать опоры.
4) Всегда в начале работы следует обозначать цель и результат, к которому хочется прийти. А также сверяться с клиентом или группой, те ли это цели и результаты, к которым хочется прийтий и при необходимости давать право на корректировку или отказ.
Зачем: Обозначение целей и результатов — это про безопасность и подсвечивание смыслов начинать работу. А сверяться с клиентом — про доверие и сохранение авторской позиции у клиента: осознавание и озвучивание — я действительно хочу или не хочу двигаться к этим целям.
5) Если мы говорим про группу, то важно понимать, кто в группе главный заказчик и какие у него ожидания от работы. Необходимо сделать так, чтобы в ходе групповой работы были реализованы не только ожидания группы, но и ожидания заказчика (как правило, это руководитель). Или наоборот - не только ожидание заказчика, но и ожидания группы.
Зачем: если есть перекос в сторону интересов заказчика - работа в группе будет формальная и результаты не приживутся. Если есть перекос в сторону интересов группы - заказчик может авторитарно отменить решение группы. Поэтому важно понимать, что интересы этих двух сторон в 90% случаев отличаются и важно их сшивать на этапе подготовки.
6) При первом знакомстве с клиентом или группой вкладываться в человеческий контакт на равных, но при этом обозначать свой авторитет в теме и то, что я буду в роли ведущего процесса. Проявлять лидерство через тело: осанка, жестикуляция, поза.
Зачем: человек, который управляет группой или вещает образовательный контент находится в позиции власти: он ответственен за результат, он знает процесс, он принимает решения по этому процессу. Если не признавать свою власть в этом случае, можно уйти в позицию безответственности и потерять авторитет роли.
Не стоит путать этот пункт с высокомерием и подавлением. Здесь я говорю про власть роли, быть на равных в общечеловеческом смысле (я не лучше и не хуже других), но отвечать за процесс.
7) Задача консультанта - помочь клиенту, если это попадает в зону его экспертизы. Оценка поведения клиента и уровня развития его компании - не лучший вклад в его задачи. Важно не пытаться натянуть на клиента какую-либо из моделей или систем, а, используя эти модели и системы, решить его задачу. Смотреть на клиента из позиции любопытства, а не осуждения или преклонения.
Зачем: очень часто, когда мы знакомимся с компаниями, мы профессиональным взглядом видим кучу недочетов и иногда заигрываемся в экспертную позицию: божечки, как эти ребята еще выжили с такими процессами? или без стратегии? или с такими коммуникациями? Эта позиция про осуждение и незамечание сильных сторон клиента. Появляется соблазн “вылечить” клиента исходя из своих представлений о том, как должна работать компания. Но очень часто сила компаний в их непохожести друг на друга, в нешаблонности подходов и легкой сумасшедшинке — эти факторы очень важно сохранить, и помочь ровно в том, где клиент просит помощи, не делая из его компании “нормальную компанию”.
8) Необходимо выстраивать свою работу из позиции, что клиент сможет воплотить в жизнь то, что мы предлагаем как консультанты/коучи и др. Можно прям проговаривать это — я уверена, что у тебя получится это интегрировать/я чувствую, что у тебя хватит сил на внедрение.
Зачем: новая информация и новые навыки — это всегда стресс, который съедает ресурсы клиента. Важно переключить внимание клиента со страха на уверенность и давать ему только такие практики, которые он реально сможет потом использовать. Иначе может случиться фрустрация, которая приведет к тому, что клиент перестанет пробовать.
9) Перед стартом любой встречи или мероприятия важно настраиваться: дать себе немного покоя, глубоко подышать, поймать тишину в голову и опору под ногами на полу или попой на стуле. Во время встречи, если теряется опора, важно инвестировать время в ее восстановление. Мне помогает глубокое дыхание и проговаривание фразы “я тебя вижу и слышу, а ты видишь и слышишь меня” или “я вас вижу и слышу, а вы видите и слышите меня” — эта фраза помогает снять стресс, который естественно возникает, когда мы встречаем других людей, особенно если они нам незнакомы, их много, а мы еще и в позиции ответственного за процесс.
Зачем: когда консультант или коуч ведет встречу из стрессового отклика, он теряет контакт с реальными живыми людьми, видя перед собой объекты. В этом случае все правила травма-информированности и заботы о других не могут работать, т.к. специалист занят собственным выживанием.
10) Использовать правило искусного участия для себя, клиента или группы: Оно состоит из вопроса, который важно себе регулярно задавать: то, что я сейчас делаю — действительно ли это сейчас лучший вклад, который я могу сделать? Это правило не про социально желаемое поведение: улыбаться, отвечать на вопросы, быть дружелюбным. Это правило про честное слушание себя: если я чувствую, что болтаю на встрече слишком много, то может моим искусным участием будет замолчать? Или если я молчу, а мы коснулись важной мне темы — заговорить? Или уйти, или перебить. Даже залипнуть в инстаграме в некоторых случаях может быть вполне искусным участием:)
Необходимо развить навык регулярного задавания этого вопроса себе. А также делиться этим правилом с группой и вовремя встреч напоминать о нем, чтобы у участников появлялась в возможность задать себе этот вопрос.
Зачем: этот вопрос очень быстро регулирует поведение человека или группы, сокращает деструктивные паттерны паттерны поведения и повышает эффект от групповой работы.
11) Важно знать понятие переноса и контр-переноса. Во время работы многие клиенты могут триггерить какие-то чувства в помогающем специалисте: вызывать симпатию, жутко бесить, вызывать страх или неудобство, иногда бывает даже влюбленность — любые очень острые эмоции, которые появляются необъяснимым образом — скорее всего перенос на клиента каких-то своих теневых сторон или травматических опытов. Контр-перенос наступает тогда, когда мы вовремя не распознаем свои переносы и начинаем заигрываться в свои чувства. Например, если кто-то из клиентов жутко бесит — очень просто за своими эмоциями не увидеть потребность клиента в той помощи, которую вы в состоянии оказать. Или если клиент вам очень нравится и вызывает ощущение “родственной души” очень просто пропустить манипуляции и злоупотребление своим ресурсом. Также перенос может случиться и у клиента, что тоже важно подмечать и регулировать: в этом случае можно понаблюдать, что именно в вашем поведении вызывает у клиента острые эмоции и скорректировать это.
Зачем: контр-перенос всегда управляет нашим поведением, поэтому его важно распознавать, выныривать из него и возвращать себе управление своим поведением.
12) Если случилась какая-то ошибка или недочет с вашей стороны во время работы: неверный инструмент, съехал тайминг, триггернулся кто-то из клиентов и т.д. — важно признать и озвучить свою ошибку и предложить клиенту или команде решение.
Зачем: любая ошибка все равно будет замечена клиентом. Даже если он не сможет описать ее словами, он ее почувствует. Подсветить свою ошибку, извиниться и предложить решение — честный, партнерский и этичный выбор, который поможет сохранить взаимодействие с клиентом.
13) Назначать такую цену клиенту, чтобы не было необходимости потом требовать от него благодарности или отзыва. Важно, чтобы все усилия были окуплены деньгами.
Зачем: помогающие специалисты работают за деньги, они дают помощь и получают за это деньги. Когда денег недостаточно, всегда есть соблазн взять чем-то еще: похвалой, признанием, отзывом, рекомендацией или чем-то еще, что съедает ресурс клиента, особенно если мы не договорились с ним об этом заранее.
14) Консультанты могут делиться между собой информацией о своих клиентах только обезличено и в том случае, если это приносит пользу их клиентам. В случаях, когда происходит обсуждение просто потому, что это интересно — прекращать обсуждение.
Зачем: клиентские истории — не развлекательный контент для коллег и близких. Случаи из профессионально работы можно обсуждать только тогда, когда нужен профессиональный мозговой штурм или супервизия, и делать это обезличено. Во всех остальных случаях — это либо неуважение к клиенту, либо разглашение NDA (либо и то, и другое)
15) Хорошая подготовка, наличие подробных сценариев и механик помогает сохранять энергию на этичную работу.
Зачем: время на встрече или сессии - время человеческого контакта с клиентом: как он? как себя чувствует? полезно ли для него то, что сейчас происходит? Когда мы во время встречи думаем над механиками и методиками, мы сбиваем фокус с контакта и перестаем обращать на него внимание. А это влечет за собой не этичное объектное отношение к клиенту.
16) Важно контролировать свою усталость и усталость группы и при необходимости менять программу либо делать перерывы.
Зачем: когда устает клиент или группа — ценность процесса снижается. Когда устает ведущий — он перестает воспринимать участников как живых людей и включает объектное восприятие.
17) В некоторых сессиях, особенно при групповой работе, обсуждаемые темы могут вскрывать конфликты. Если вы знаете, что такой конфликт может всплыть в работе - озвучьте свой подход, что конфликты - это ок и вы как консультант можете помочь пройти их экологично и безопасно.
Зачем: когда конфликты вылазят неожиданно, у группы появляется ощущение неуправляемости и небезопасности. Сказав о том, что вы обладаете достаточной устойчивостью и компетентностью для проработки конфликта, вы снимите стресс с участников и дадите зеленый свет на решение конфликта.
18) Как в индивидуальной работе, так и в групповой может появляться сопротивление участников к некоторым темам или к работе в целом. Это может произойти по разным причинам: как из-за ошибок ведущего, так и из-за ограничений клиента. Напряжение, которое появляется из-за сопротивление обычно достаточно яркое, его стоит заметить, озвучить и спросить у клиента/группы о причинах. На основе этой информации можно самостоятельно или в команде с клиентом сформулировать способ снятия сопротивления и реализовать его.
Зачем: сопротивление редко рассасывается само собой, а если и рассасывается, то на него сливается много времени и сил. Кроме того, если пытаться пробить сопротивление напором — можно травмировать клиента/группу.
19) В любой встрече стоит делать чек-ин для адаптации и включения и чек-аут — для интеграции результатов.
Зачем: чек-ин нужен для переключения и настройки на тему встречи, чтобы не влетать в нее неожиданно и в суете. Если пропустить чек-ин, можно словить рассинхрон с клиентом и плохую концентрацию. Чек-аут нужен для того, чтобы заметить результат, к которому удалось прийти, свои чувства относительно этого результата и стартануть процесс интеграции этого результата в работу и жизнь. Если упустить чек-аут — будет ощущение, что встреча оборвалась резко и неожиданно, что может привести к незамечанию или обесцениванию результата клиентом.
20) Часто помогающие специалисты совмещают в себе несколько ролей. Важно спрашивать разрешение группы на переключение между этими ролями или хотя бы устно обозначать его.
У управленческого консультанта, как правило, бывает 2 роли: роль фасилитатора и роль эксперта.
- Фасилитатор — это хранитель процесса, который не подкидывает контент, а помогает группе разобраться с собственным.
- Эксперт же может делиться своим опытом и кейсами, что-то подсвечивать, рекомендовать и обучать.
Особенно необходимо спрашивать разрешение на переключение у группы, если какая-то роль определена по умолчанию. Например, в каком-то проекте ваша основная роль — фасилитатор. Но если вам есть что сказать из экспертной позиции во время того, как вы фасилитируете группу, стоит сказать: коллеги, из моего консультантского опыта у меня есть идея/мысль/предложение, позволите мне переключиться с роли фасилитатора в роль эксперта?
Зачем: в зависимости от той роли, в которой вы предстаете перед группой, у участников формируются ожидания от вас. Если вы фасилитатор - ваши экспертные высказывания могут быть восприняты негативно, потому что все ждут, что вы будете управлять процессом, а не контентом. А если вы эксперт, но при этом задаете вопросы, а не отвечаете на них — это так же может фрустрировать участников и негативно сказаться на вашем авторитете и результате работы.
4 рекомендации для экспертной роли
- Заранее проговаривать, что будет внутри активности с чем выйдут участники (формировать ожидания)
- Зачем: это формирует чувство безопасности у участников
- Если где-то в лекционной части предполагается вовлечение группы, заранее предупреждать об этом и о формате: голосом, реакцией, текстом
- Зачем: это снижает стресс у участников, потому что они сразу готовы, что их спросят, а также повышает их вовлеченность, потому что: они успели адаптироваться к тому, что нужно будет участвовать, они точно знают путь, как поучаствовать и не чувствую неопределенность = стресс.
- Делиться экспертизой от себя лично, проговаривая, что это может не быть истиной в последней инстанции. Показать ценность этой информации можно через примеры из своей практики — часто, это самое ценное для любой аудитории.
- Зачем: навязывание позиции может триггерить участников или наоборот заставлять жестко следовать тем знаниям, которые вы дали, без проверки на собственной практике. И то, и другое может разрушительно влиять на клиента.
- Перед тем, как дать кому-то обратную связь - спрашивать разрешения. Предупреждать, что от вашей обратной связи как от эксперта можно отказаться и не принимать ее.
11 рекомендаций для роли фасилитатора
1) Устанавливать четкие рамки процесса: блоки работ, последовательность действий, задавать и визуализировать тайминг блоков, правила взаимодействия. Также важно спрашивать у участников: готовы ли они к такой программе/правилам и т.д.? Полезны ли они для них? Есть ли какие-то корректировки с их стороны?
Зачем: во-первых, это дает возможность заработать авторитет перед группой — вы ведущий, вы знаете, куда и как пойдет эта встреча, любой группе важно это показать. Во-вторых, это дает безопасность группе - мы знаем, что этот человек будет делать с нами сегодня. В третьих, это про возвращение ответственности группе за процесс и результат - если сами участники приняли все, озвученное фасилитатором, значит, следовать этому всему будет гораздо проще.
2) Калибровать жесткость рамок для каждой группы.
Зачем: все группы люди и группы разные, кому-то, давая какое-то задание, обязательно нужно сказать: “на выполнение есть 10 минут”, иначе участники не смогут сфокусировать или прийти к результату. А кому-то достаточно дать задание, не ограничивая тайминг. И если таким ребятам дать ограничение в 15 минут, они сильно потеряют в качестве того материла, которы создадут в этот промежуток. И это не только про время: про количество идей, жесткость формата этих идей, количество людей в мини-группах, — это касается любых инструкций. Все они должны звучать органично для каждой конкретной группы, не триггерить и помогать результативности процесса. Такие детали можно продиагностировать заранее на интервью, или скорректировать инструкции прямо в процессе сессии.
3) Калибровать механики и глубину каждого блока для каждой группы.
Зачем: механики обсуждения и решения вопросов также должны быть релевантны каждой группе — например, в некоторых группах со скрипом идет индивидуальная работа, она убивает динамику, таким командам лучше давать больше практик в мини-группах. Глубина обсуждения каждого блока тоже зависит от уровня экспертности о ответственности команды: хватит ли знаний пойти глубоко в тему, сможет ли группа не закопаться в детали, если пойдет глубоко обсуждать какую-либо тему? Такие детали можно продиагностировать заранее на интервью, или скорректировать свои механики и глубину прямо в процессе сессии.
4) Всегда задавать степень детализации в любой работе через примеры.
Зачем: ответить на один и тот же вопрос можно по разному. Например, какие действия нам нужно совершить, чтобы достичь целей компании в этом году? Если не задать детализацию, то задание может быть понято участниками по-разному: одни сформулируют верхнеуровневые шаги за 15 минут, другие разработают детальный план за час, из-за чего съедет тайминг сессии и первая группа почувствует себя “поверхностно”.
5) Спрашивать разрешения на некоторые блоки работ, особенно чувствительные. Например, персональная обратная связь.
Зачем: это про уважение к границам других людей. Если тема слишком сложная или слишком персональная — залезая в не без разрешения, можно травмировать человека или спровоцировать конфликт.
6) Озвучивать право участников отказаться от любого упражнения.
Зачем: этот пункт часто кажется очевидным, но дополнительное проговаривание его создает безопасность у участников и формирует дополнительную ответственность при согласии на что-то.
7) Спрашивать разрешения на обратную связь от своего лица.
Зачем: роль фасилитатора не предполагает того, что фасилитатор может чему-то учить группу. Если начать делать это без разрешения, можно сломать логику отношений с группой: группа перестанет думать сама и станет ждать указаний фасилитатора, может произойти неосознанная смена ролей (из фасилитатора в эксперта), которую сложно откатить обратно. Если вы как фасилитатор видите какую-то закономерность, можно спросить у группы: я со стороны увидела один интересный момент о том, как вы взаимодействуете. Хотите, поделюсь? Возможно, он поможет нам в дальнейшем обсуждении”, и, только после получения согласия группы, озвучить его, порешать и вернуться в роль фасилитатора.
8) Обучать и проводить по механизмам экологичной обратной связи, когда в группе рождается необходимость ее дать.
Зачем: в 90% фасилитационных активностей появляется контекст для того, чтобы дать друг другу обратную связь. И когда это происходит, важно не препятствовать этому, а помочь обратно связи быть не травмирующей — здесь помогают различные принципы и алгоритмы (например, AID или ННО), про которые можно рассказать группе и провести ее по ним.
9) Иметь несколько сценариев для каждой сессии, подготовленных заранее.
Зачем: любая сессия может пойти не так, и это не всегда вина фасилитатора. Если перепридумывать сценарий и механики в процессе, теряется фокус с людей, которые участвуют в этом процессе: исчезает эмпатия, бережность, внимательность. Чтобы сохранять их в ситуациях, когда что-то идет не так, здорово иметь несколько подготовленных сценариев, которые можно просто взять и использовать. Создать их можно благодаря качественно проведенной диагностике команды (например, можно заранее знать, что на сессии может вылезти застарелый конфликт, который сильно изменит сценарий сессии).
10) Всегда откладывать место и время в сессии на конфликты и всякие штуки, которые могут вылезти в ходе процесса. Узнать о них можно из ознакомительных интервью с участниками.
Зачем: в начале каждой сессий вы заключаете договор с группой, что успеете пройти с ней ряд вопросов. Когда всплывает что-то неожиданное, фасилитатор всегда оказывает перед выбором: отбросить неожиданность в сторону, но все успеть или уделить внимание неожиданности, но тогда отказаться от какого-то из блоков. Чтобы не ставить себя перед этим выбором и вероятностью того, что ожидания участников сессии могут не закрыться, лучше заложить дополнительное время на те блоки, которые с большой вероятностью могут всплыть. Например, темой сессии может быть бизнес-процесс между двумя подразделениями, но в ходе диагностики вы выявили, что есть старый, забытый конфликт между двумя сотрудниками, про который не говорят, но который влияет на этот процесс. Если начать обсуждать такой процесс честно и открыто, скорее всего придется окунуться в решение конфликта, а на это нужно дополнительное время, хорошо бы его иметь.
11) Не ходить в группы участником, и предупреждать о том, как быть, если тройка или двойка не бьется по количеству.
Зачем: невозможно качественно выполнять 2 роли: и участника, и ведущего. Когда ведущий идет в какую-то из мини-групп участником, остальная группа лишается ведущего. Для этого лучше проинформировать участников, что, например, когда мы делимся на пары и кто-то остается один - он может присоединиться к любой паре третьим.
Зачем: во-первых, это дает возможность заработать авторитет перед группой — вы ведущий, вы знаете, куда и как пойдет эта встреча, любой группе важно это показать. Во-вторых, это дает безопасность группе - мы знаем, что этот человек будет делать с нами сегодня. В третьих, это про возвращение ответственности группе за процесс и результат - если сами участники приняли все, озвученное фасилитатором, значит, следовать этому всему будет гораздо проще.
2) Калибровать жесткость рамок для каждой группы.
Зачем: все группы люди и группы разные, кому-то, давая какое-то задание, обязательно нужно сказать: “на выполнение есть 10 минут”, иначе участники не смогут сфокусировать или прийти к результату. А кому-то достаточно дать задание, не ограничивая тайминг. И если таким ребятам дать ограничение в 15 минут, они сильно потеряют в качестве того материла, которы создадут в этот промежуток. И это не только про время: про количество идей, жесткость формата этих идей, количество людей в мини-группах, — это касается любых инструкций. Все они должны звучать органично для каждой конкретной группы, не триггерить и помогать результативности процесса. Такие детали можно продиагностировать заранее на интервью, или скорректировать инструкции прямо в процессе сессии.
3) Калибровать механики и глубину каждого блока для каждой группы.
Зачем: механики обсуждения и решения вопросов также должны быть релевантны каждой группе — например, в некоторых группах со скрипом идет индивидуальная работа, она убивает динамику, таким командам лучше давать больше практик в мини-группах. Глубина обсуждения каждого блока тоже зависит от уровня экспертности о ответственности команды: хватит ли знаний пойти глубоко в тему, сможет ли группа не закопаться в детали, если пойдет глубоко обсуждать какую-либо тему? Такие детали можно продиагностировать заранее на интервью, или скорректировать свои механики и глубину прямо в процессе сессии.
4) Всегда задавать степень детализации в любой работе через примеры.
Зачем: ответить на один и тот же вопрос можно по разному. Например, какие действия нам нужно совершить, чтобы достичь целей компании в этом году? Если не задать детализацию, то задание может быть понято участниками по-разному: одни сформулируют верхнеуровневые шаги за 15 минут, другие разработают детальный план за час, из-за чего съедет тайминг сессии и первая группа почувствует себя “поверхностно”.
5) Спрашивать разрешения на некоторые блоки работ, особенно чувствительные. Например, персональная обратная связь.
Зачем: это про уважение к границам других людей. Если тема слишком сложная или слишком персональная — залезая в не без разрешения, можно травмировать человека или спровоцировать конфликт.
6) Озвучивать право участников отказаться от любого упражнения.
Зачем: этот пункт часто кажется очевидным, но дополнительное проговаривание его создает безопасность у участников и формирует дополнительную ответственность при согласии на что-то.
7) Спрашивать разрешения на обратную связь от своего лица.
Зачем: роль фасилитатора не предполагает того, что фасилитатор может чему-то учить группу. Если начать делать это без разрешения, можно сломать логику отношений с группой: группа перестанет думать сама и станет ждать указаний фасилитатора, может произойти неосознанная смена ролей (из фасилитатора в эксперта), которую сложно откатить обратно. Если вы как фасилитатор видите какую-то закономерность, можно спросить у группы: я со стороны увидела один интересный момент о том, как вы взаимодействуете. Хотите, поделюсь? Возможно, он поможет нам в дальнейшем обсуждении”, и, только после получения согласия группы, озвучить его, порешать и вернуться в роль фасилитатора.
8) Обучать и проводить по механизмам экологичной обратной связи, когда в группе рождается необходимость ее дать.
Зачем: в 90% фасилитационных активностей появляется контекст для того, чтобы дать друг другу обратную связь. И когда это происходит, важно не препятствовать этому, а помочь обратно связи быть не травмирующей — здесь помогают различные принципы и алгоритмы (например, AID или ННО), про которые можно рассказать группе и провести ее по ним.
9) Иметь несколько сценариев для каждой сессии, подготовленных заранее.
Зачем: любая сессия может пойти не так, и это не всегда вина фасилитатора. Если перепридумывать сценарий и механики в процессе, теряется фокус с людей, которые участвуют в этом процессе: исчезает эмпатия, бережность, внимательность. Чтобы сохранять их в ситуациях, когда что-то идет не так, здорово иметь несколько подготовленных сценариев, которые можно просто взять и использовать. Создать их можно благодаря качественно проведенной диагностике команды (например, можно заранее знать, что на сессии может вылезти застарелый конфликт, который сильно изменит сценарий сессии).
10) Всегда откладывать место и время в сессии на конфликты и всякие штуки, которые могут вылезти в ходе процесса. Узнать о них можно из ознакомительных интервью с участниками.
Зачем: в начале каждой сессий вы заключаете договор с группой, что успеете пройти с ней ряд вопросов. Когда всплывает что-то неожиданное, фасилитатор всегда оказывает перед выбором: отбросить неожиданность в сторону, но все успеть или уделить внимание неожиданности, но тогда отказаться от какого-то из блоков. Чтобы не ставить себя перед этим выбором и вероятностью того, что ожидания участников сессии могут не закрыться, лучше заложить дополнительное время на те блоки, которые с большой вероятностью могут всплыть. Например, темой сессии может быть бизнес-процесс между двумя подразделениями, но в ходе диагностики вы выявили, что есть старый, забытый конфликт между двумя сотрудниками, про который не говорят, но который влияет на этот процесс. Если начать обсуждать такой процесс честно и открыто, скорее всего придется окунуться в решение конфликта, а на это нужно дополнительное время, хорошо бы его иметь.
11) Не ходить в группы участником, и предупреждать о том, как быть, если тройка или двойка не бьется по количеству.
Зачем: невозможно качественно выполнять 2 роли: и участника, и ведущего. Когда ведущий идет в какую-то из мини-групп участником, остальная группа лишается ведущего. Для этого лучше проинформировать участников, что, например, когда мы делимся на пары и кто-то остается один - он может присоединиться к любой паре третьим.
8 рекомендаций для работе в онлайне
1) Хороший интернет.
Зачем: без этого невозможно провести встречу. Зависание и выключение видео сильно бьет по безопасности клиента и рушит доверительную коммуникацию, зависание и выключение видео, а также вылетание из встречи делает ее проведение в принципе невозможным.
2) Хороший свет, а как следствие — хорошая картинка. Возможно, нужна замена камеры.
Зачем: чем лучше картинка, тем больше онлайн встреча приближена в живому общению. Чем хуже картинка, тем больше препятствий между специалистом и клиентом.
3) Хороший звук: слышно мне, слышно меня.
Зачем: без этого невозможно провести встречу. Либо придется постоянно прерывать процесс, чтобы проверять и настраивать звук. Это нервирует, рушит доверие и атмосферу встречи и приводит к низкой результативности и обоюдному раздражению.
4) Тихое помещение.
Зачем: шум на заднем фоне отвлекает собеседника, заставляет специалиста говорить громче и отвлекаться на включение/выключение микрофона в процессе встречи - от этого страдает результат.
5) Задний фон - нейтральный, визуально приятный, с небольшими элементами, которые отражают личность специалиста.
Зачем: нейтральность хранит внимание собеседника на теме разговора, а не разглядывании фона, визуальная приятность - задает атмосферу сессии, а личные человеческие акценты дают понять, что на связи с клиентом такой же человек, как и он, а не машина для консалтинга - это значительно снижает стресс.
6) Положение камеры - нейтральное, лицо в верхней трети экрана.
Зачем: положение камеры влияет на восприятие: когда мы смотрим на камеру сверху - мы как будто нависаем на собеседника, положение снизу будет подстраивающимся, лишенным лидерской позиции. В процессе онлайн-встречи такие моменты моментально считываются собеседником и тянут за собой шлейф ощущений.
7) Удобное сидячее или стоячее рабочее место.
Зачем: чтобы обеспечить себя комфортом на время работы и не отвлекаться на это в процессе. Это про сохранение собственного ресурса и направление его безраздельно на клиента.
8) Создать и заранее отправить участникам приглашение на встречу с рекомендациями. Оно может включать в себя следующие пункты:
Зачем: без этого невозможно провести встречу. Зависание и выключение видео сильно бьет по безопасности клиента и рушит доверительную коммуникацию, зависание и выключение видео, а также вылетание из встречи делает ее проведение в принципе невозможным.
2) Хороший свет, а как следствие — хорошая картинка. Возможно, нужна замена камеры.
Зачем: чем лучше картинка, тем больше онлайн встреча приближена в живому общению. Чем хуже картинка, тем больше препятствий между специалистом и клиентом.
3) Хороший звук: слышно мне, слышно меня.
Зачем: без этого невозможно провести встречу. Либо придется постоянно прерывать процесс, чтобы проверять и настраивать звук. Это нервирует, рушит доверие и атмосферу встречи и приводит к низкой результативности и обоюдному раздражению.
4) Тихое помещение.
Зачем: шум на заднем фоне отвлекает собеседника, заставляет специалиста говорить громче и отвлекаться на включение/выключение микрофона в процессе встречи - от этого страдает результат.
5) Задний фон - нейтральный, визуально приятный, с небольшими элементами, которые отражают личность специалиста.
Зачем: нейтральность хранит внимание собеседника на теме разговора, а не разглядывании фона, визуальная приятность - задает атмосферу сессии, а личные человеческие акценты дают понять, что на связи с клиентом такой же человек, как и он, а не машина для консалтинга - это значительно снижает стресс.
6) Положение камеры - нейтральное, лицо в верхней трети экрана.
Зачем: положение камеры влияет на восприятие: когда мы смотрим на камеру сверху - мы как будто нависаем на собеседника, положение снизу будет подстраивающимся, лишенным лидерской позиции. В процессе онлайн-встречи такие моменты моментально считываются собеседником и тянут за собой шлейф ощущений.
7) Удобное сидячее или стоячее рабочее место.
Зачем: чтобы обеспечить себя комфортом на время работы и не отвлекаться на это в процессе. Это про сохранение собственного ресурса и направление его безраздельно на клиента.
8) Создать и заранее отправить участникам приглашение на встречу с рекомендациями. Оно может включать в себя следующие пункты:
- иметь хороший интернет,
- держать включенными камеры и микрофоны,
- иметь удобное рабочее место,
- указать, обязательно ли быть на встрече с компьютера или можно с телефона,
- желательно - иметь хороший свет,
- указать, будем ли работать где-то (миро, гуглдок или на листочке) или просто устное общение,
- и другие пункты, которые вам будут важны в процесс сессии.
4 рекомендации для работы в офлайне
1) Заботиться о сеттинге, даже если за организацию мероприятия отвечаете не вы: светлое проветриваемое помещение, зоны для работы (стены, флипчарты, столы), удобные и красивые материалы, возможность перемещаться по помещению, зона для отдыха, удобные и функциональные сидячие места.
Зачем: сеттинг может как помогать процессу, так и мешать ему. Все перечисленное выше дает возможность людям работать эффективно в течение дня, удовлетворяет базовые человеческие потребности и эмоционально поддерживает в работе. Если упустить из виду какие-то из этих пунктов, много энергии утечет в устранение проблемы, вместо того, чтобы направить эту энергию на достижение командных целей. Также это про заботу и уважение о людях, которые создают базу для доверительной коммуникации.
2) Калибровать свой внешний вид под группу и цели.
Зачем: это про ощущение свой/чужой. Когда в группе людей появляется кто-то чужой, это создает дополнительный стресс для участников, в нивелирование которого придется вкладываться, иначе сложно будет достичь целей работы.
3) Знать и показывать, где вода, перекус и уборные.
Зачем: часто именно ведущий/консультант/фасилитатор признается группой хранителем процесса, а процесс включает в себя и банальные жизнеобеспечивающие функции, о наличии и расположении которых необходимо проинформировать участников. Незнание таких вещей можно назвать частичным непринятием ответственности за людей и процесс.
4) Иметь приятный предмет, который можно передавать друг друг во время командной рефлексии.
Зачем: публичная речь и формулирование мыслей вызывает стресс абсолютно у каждого человека, но в разной степени. Такой предмет помогает снять этот стресс и геймифицировать непростой момент говорения.
Зачем: сеттинг может как помогать процессу, так и мешать ему. Все перечисленное выше дает возможность людям работать эффективно в течение дня, удовлетворяет базовые человеческие потребности и эмоционально поддерживает в работе. Если упустить из виду какие-то из этих пунктов, много энергии утечет в устранение проблемы, вместо того, чтобы направить эту энергию на достижение командных целей. Также это про заботу и уважение о людях, которые создают базу для доверительной коммуникации.
2) Калибровать свой внешний вид под группу и цели.
Зачем: это про ощущение свой/чужой. Когда в группе людей появляется кто-то чужой, это создает дополнительный стресс для участников, в нивелирование которого придется вкладываться, иначе сложно будет достичь целей работы.
3) Знать и показывать, где вода, перекус и уборные.
Зачем: часто именно ведущий/консультант/фасилитатор признается группой хранителем процесса, а процесс включает в себя и банальные жизнеобеспечивающие функции, о наличии и расположении которых необходимо проинформировать участников. Незнание таких вещей можно назвать частичным непринятием ответственности за людей и процесс.
4) Иметь приятный предмет, который можно передавать друг друг во время командной рефлексии.
Зачем: публичная речь и формулирование мыслей вызывает стресс абсолютно у каждого человека, но в разной степени. Такой предмет помогает снять этот стресс и геймифицировать непростой момент говорения.