Спиральная динамика
Ввод в методологию
Введение
Спиральная динамика — методология, которую я могу назвать моим личным ключом к разгадке закономерностей собственной жизни, деятельности, работы компаний моих клиентов и функционированию очень многих социальных структур (семей, сообществ, государств, народов и т.д.)

Спиральная динамика — один из возможных способов отражения реальности. Бесспорно, существуют и другие (например, Интегральная теория Кена Уилбера), но для меня СД — по-прежнему самый удобный и эффективный инструмент. Поэтому я предлагаю вам вместе со мной попробовать посмотреть на мир через призму разных ценностных фильтров и проанализировать, как они эволюционируют в обществе, компаниях и нас самих.

Спиральная динамика — одно из ответвлений психологии вертикального развития личности, организации или общества. Ее автором является Клер Грейвз, а так же его последователи Дон Бэк и Крис Кован. С их книгой можно познакомиться для более детального изучения методологии.

  • Спиральная динамика объясняет, какие ценности могут руководить разными людьми, почему им часто бывает сложно находить общий язык, и почему каждый видит и действует со своей колокольни, считая свою картину мира самой правильной.
  • Она наглядно показывает, что ценности человека не константа, они эволюционируют с его развитием. И в этом процессе есть определенная логика, он закономерен, отслеживаем, а значит — может быть управляемым.
  • И наконец, если можно описать закономерности развития одного человека и спрогнозировать, как будет меняться его картина мира, абсолютно то же самое можно делать с более крупными структурами, например, компаниями.
    Принципы спиральной динамики
    Спиральная динамика функционирует по определенным закономерностям, которые прослеживаются на всех этапах развития. Я выделила 8 основных:
    1
    Развитие человека проходит последовательно
    Пока не пройден один уровень развития, невозможно гармонично развиваться дальше. Например, пока мы не научились играть по правилам, не получится их нарушать.
    2
    Нельзя перепрыгнуть через уровень
    Если человек развивается вверх по спирали, не проработав нижестоящие уровни, в критической ситуации он с треском свалится вниз. Например, в ситуации нехватки средств на закрытие своих базовых потребностей, мы маловероятно будем думать о смысле собственной деятельности.
    3
    Не бывает чистого уровня
    Например, нельзя назвать человека абсолютно красным, в нем точно есть еще какие-то оттенки. Однако всегда есть доминанта, на которой находится личность, организация или общество.
    4
    Существует непринятие ценностей вышестоящих уровней
    Каждый уровень скептически настроен к ценностям вышестоящего до момента перехода. Он не видит их и не признает, что может существовать другая картина мира. Примером может послужить распространенный конфликт между зарабатыванием денег и пользой для общества.
    5
    Ценности текущего уровня — фундамент для следующего
    При переходе на следующий уровень, предыдущие ценности не исчезают, а становятся устойчивым фундаментом для личности. Например, при переходе от культуры правил и системности к драйву и успеху, человек не забывает про структуру собственной деятельности и договоренности — это все остается, но уже работает фоном, а на первый план выходит достижение цели.
    6
    Спираль имеет свойства маятника
    Один уровень направлен на личность и эго, следующий — на общество и коллективизм, и так от уровня к уровню. Например, когда человек рождается, для нас есть только он сам. Но с развитием происходит идентификация себя со своей семьей и акцент смещается с «я» на «мы».
    7
    Есть темные и светлые стороны каждого уровня
    У каждого уровня есть светлые стороны, которые дают энергию и темные, которые ее отбирают. То, что было смыслом существования и давало силы, в какой-то момент захватывает человека настолько, что становится ограничивающим фактором, из которого личности приходится выбираться. Представим себе очень волевого руководителя, который давал пинка энергию целой команде. Но с ростом этой команды его энергии уже не хватает на всех, а работать сама команда еще не научилась.
    8
    Переход на следующий уровень всегда проходит через кризис
    Т.е. через темные стороны предыдущего уровня. Например, правила и регламенты всегда создаются чтобы упорядочить работу, но в какой-то момент может случиться перебюрократизация (кризис), и тогда компании придется отказываться от каких-то регламентов чтобы двигаться дальше в своем развитии.
    Уровни спиральной динамики
    Спиральная динамика представляет собой последовательность уровней, каждый из которых имеет собственные ценностные фильтры. Каждый уровень имеет обозначение в виде цвета.
    1. Бежевый
    Самый первый уровень, с него все начинается. На нем мы рождаемся. Самая главная ценность здесь — выжить. Он очень похож на первые уровни потребностей в пирамиде Маслоу: человеку нужно быть сытым, в тепле и безопасности.
    На этом уровне человек сосредоточен на инстинкте выживания и базовом биологическом комфорте. Чтобы лучше всего ощутить ценности этого уровня, представьте себя в состоянии жажды или сильнейшего голода: скажем, вы не ели несколько дней. И вот вам на глаза попался, например, сэндвич. И вы смотрите-смотрите на него и, наконец, жадно съедаете. В такой момент человек ощущает мощный прилив счастья — это и есть основная ценность этого уровня.

    Еще бежевый — это про здесь и сейчас. На бежевом уровне человек не умеет анализировать прошлое и строить планы на будущее. Он живет в настоящем. Как правило, что делать ему говорит его тело, и он точно подчиняется его желаниям в настоящий момент.

    Человек появляется на свет на бежевом уровне, но дальше он начинает развиваться и к моменту становления речи уже переходит на следующий уровень. Однако бывает и по-другому. Если базовые потребности не будут удовлетворены, дальнейшая эволюция будет проходить сложнее. И, конечно, на протяжении всей жизни можно также сваливаться в этот уровень в случае, если на бежевом будет образовываться дырка.

    С точки зрения менеджмента есть наглядный пример, когда компания с очень высоким уровнем культуры поставила мощные цели по прибыли. Но команда не достигла целей, хотя были все предпосылки. Далее выяснилось, что сотрудники сидят в полуподвальном помещении на сломанных стульях — это дырка в бежевом уровне. Как только это исправили — люди смогли думать о великих целях.

    Итак, бежевый это про:
    • выживание
    • базовый биологический комфорт
    • жизнь в настоящем моменте
    2. Фиолетовый
    На бежевом уровне человек выживает один. Но в какой-то момент ему становится тяжело и для обеспечения жизнедеятельности люди объединяются в группы. Так когда-то появились племена. Фиолетовый так и называют иногда — племенным.
    Здесь фокус от эго переходит к командной игре. У племени появляются свои правила, свои традиции и обряды. Многие вещи объясняются магией или древним укладом. Думаете это только про древние времена? Вспомните приметы или традиции, например, в семье. Никто никогда не объясняет почему плевать нужно именно через правое плечо, а стучать — исключительно по дереву. Это есть и в нашей жизни. Или, например, в компаниях, если спросить у сотрудников «а почему вы делаете именно так?», на фиолетовом уровне можно услышать ответ — у нас так принято, так повелось, так всегда делали.

    Распределение ответственности происходит здесь из принципа: кто в чем компетентен, тот за это и берется. Все как в походе: кто умеет ставить палатку — ставит палатку, кто хорошо готовит — отвечает за котелок. По такому принципу, как правило, рождаются стартапы.

    На уровне организации здесь очень важно:
    • теплое общение на уровне просьб, а не задач
    • совместные посиделки
    • уютное рабочее место
    • совместные традиции

    На темной стороне фиолетового рождаются сплетни и обиды. Здесь невозможно прямо дать человеку обратную связь, поэтому процветает обсуждение за глаза. А если нужно от кого-то избавиться — человека нещадно выживают из коллектива — и это самое страшное на этом уровне. Потому что, если вас выгнали из племени, значит, вы погибните.

    Если говорить про личностную эволюцию, то, рождаясь на свет и развиваясь, в какой-то момент ребенок начинает ассоциировать себя со своей семьей, быть частью ее — это переход от бежевого к фиолетовому. Он получает энергию от принадлежности к своему племени. И это уже не базовые физиологические потребности, а что-то большее: тепло, уют, забота, общение и традиции. Очень важно гармонично пройти эту стадию, чтобы дальше двинуться в красный, но на протяжении всей жизни сохранять светлые стороны фиолетового.
    3. Красный
    Здесь, на переходе с фиолетового на красный, маятник опять должен пошатнуться от коллективного к индивидуальному. Чтобы красочнее показать переход, сделаю это на примере:
    Представьте себе племя, в котором кто-то охотится на мамонта. Группа охотников старательно раз за разом приносит убитого мамонта своим сородичам, но не успевают они перевести дух — как мамонт уже съеден. Хорошо, они приносят еще. И так раз за разом им не достается обеда, а они ведь стараются для племени, охотятся. И в какой-то момент кто-то из группы охотников за счет своей силы духа возмущается и говорит своим собратьям из числа поедателей мяса: так, ребята, теперь вы охотитесь на мамонта, а мы едим. Кроме того, теперь я буду говорить вам, что делать. Так происходит рождение менеджера! И если у него хватит силы воли, то все будут замечательно жить по новому укладу.

    Теперь ближе к жизни. Красный это про:
    • силу воли
    • победы
    • мощную энергию
    • превосходство над другими
    • доминирование

    Есть очень ценная мысль, что человеку важно в детстве заложить основы красного путем соревнований, конкурсов, преодолений себя и своих страхов — без этого ему будет тяжело дальше развиваться по спирали. Так можно очень легко остаться в уютном фиолетовом. А если этого не заложили в детстве, то можно наверстать во взрослом возрасте. Осознанно.

    Красные ребята, как правило, не командные игроки. Красный хорошо развивается в условиях, когда вы постоянно доказываете, что чего-то стоите. Когда ваши победы достаются высокой ценой. У мощных красных лучше не стоять на пути. Они умеют быстро становиться руководителями и управлять другими людьми, если очень этого захотят.

    С точки зрения компаний, на красном они обычно очень жесткие и иерархичные. Слово руководителя, как правило, — это закон. При этом все регламенты, которые создаются в компании — они для сотрудников, но не для руководителей. Сюда же все вот эти штучки с vip-столовой для топов и отдельными местами на парковке. У босса в таких компаниях обычно есть "особы, приближенные к императору" — они часто очень привержены и тоже имеют ряд исключительных прав. Но не таких крутых, как у первого лица)) И про информацию: целиком картинка только у топа, дальше информация выдается порционно в зависимости от нужд компании. Есть много секретной "закрытой" информации.

    Описание красного менеджмента получилось в большей степени с темных сторон. Возможно, потому что в нашей стране они ярче проявляются. Кроме того, это не плохо и не хорошо, некоторым отраслям пока никак без такого типа культуры, благодаря ней у нас в стране есть то, что мы имеем.
    4. Синий
    Красный лидер обычно держит все на своей энергии. Нет системы, нет правил, все на нем. Но в какой-то момент энергия заканчивается, и красный лидер устает. И чтобы все не пропало: и личная жизнь, и бизнес — приходится выстраивать систему, которая будет базироваться на правилах. Теперь они становятся необходимыми для сотрудничества.
    Если говорить про правила и систему, то можно посмотреть на это с двух сторон:
    1. человек научается жить в существующей системе (обществе, коллективе, спортивной группе или компании друзей), соблюдать их правила и чувствовать себя органично;
    2. также человек создает свои правила и свою систему, например, режим дня, график походов к стоматологу или систему питания.

    В организационном смысле подход примерно тот же: организация начинает описывать бизнес-процессы, появляются регламенты и правила. И на смену личному детищу собственника приходит система, которая подчиняется уже не только ему, но и правилам. И если правила качественные и живые — они двигают компанию вперед.

    Теперь про темные стороны. Основная — бюрократия. Когда вся жизнь компании становится ради правил, а не правила ради жизни. Есть забавная фраза: человек для системы, а не система для человека. Многие госкорпорации грешат этим сейчас. В развитии личности то же самое: убеждения и правила начинают преобладать над смыслом, и человек начинает задыхаться от собственной правильности.

    Итак, синий это про:
    • систему
    • правила
    • смысл
    • взаимодействие
    • порядок

    Если человек качественно не проживает синий, ему очень тяжело двигаться дальше. Потому что синий — это мощная рациональная база для всего, она упорядочивает и направляет энергию, не давая ей тратится на недопонимание и излишнее выяснение отношений.
    5. Оранжевый
    У спиральной динамики есть интересный принцип — переход на следующий уровень происходит через кризис предыдущего. Что такое кризис? Это игра на темной стороне ценностей.

    Вспоминая синий уровень, темные стороны там — это излишняя бюрократия, власть системы, коллективизм. Решения могут приниматься вопреки цели, но зато в угоду системе.
    Когда человек или компания живут в такой парадигме, в какой-то момент становится невыносимо и хочется вырваться из этой матрицы. А вырваться можно только поставив себе масштабные цели и став успешным. Именно это и является отличительной чертой оранжевого.

    Оранжевый — это про:
    • личный успех
    • достижение целей
    • повышение эффективности
    • гибкость и адаптивность

    Когда компания находится на оранжевом уровне, фильтром для принятия всех решений является цель. Суворовское "победителей не судят" хорошо отражает ценности этого уровня. Отлично мотивируют инструменты, измеряющие эффективность, например KPI.

    На входе в этот уровень могут сильно играть роль внешние атрибуты успеха: дорогие вещи, автомобили, бренды, образ жизни. Дальше акцент смещается на эффективность, а не на сам факт наличия дорогой вещи или машины.

    Оранжевые ребята очень эгоцентричны. Они действуют исходя из оптимальности путей достижения целей. Объединение в команду возможно только для достижения этой самой цели. Практически все превращается в ресурс на оранжевом этапе. Отлично включается соревновательность и конкуренция.

    Если говорить про темные стороны, то это:
    • быстрое выгорание, потому что оранжевые люди очень воодушевлены и безраздельно отдаются достижению цели
    • гиперсоревновательность, которая может включаться даже там, где конкуренция не нужна или ее попросту нет
    • ну и, наконец, успех ради успеха — рефлексия включается только после достижения цели. Появляются вопросы вроде "Ну хорошо, достиг я цели, чего дальше?" Новая цель или трансформация?

    Самое большое откровение для меня про оранжевый в том, что для гармоничного движения дальше (в сторону принесения пользы миру, сохранения экологии, равенства и благотворительности) может быть только после достижения успеха, который для каждого носит свое определение.
    6. Зеленый
    На оранжевом уровне можно заработать кучу денег, получить все самое лучшее: должности, одежды, машины. И тогда появляется вопрос: а зачем? А что делать со всем этим дальше? Вот здесь пропадает смысл в зарабатывании денег ради денег. И приходится искать: а ради чего?
    Ровно в эти моменты мы начинаем замечать мир вокруг себя. Природу, другие страны, других людей в конце концов. Помните принцип от эго к коллективизму? Вот здесь опять происходит движение маятника от оранжевого индивидуализма к зеленой общности.

    О чем же зеленый?
    • он про взаимопонимание и взаимоуважение
    • консенсус
    • заботу об окружающем мире
    • благотворительность
    • справедливость
    • более глобальные цели и миссии, чем на всех предыдущих уровнях

    Ближе к бизнесу: зеленый — это чаще всего некоммерческая история. Поэтому для эффективного развития бизнесу важно оставлять оранжевые цели и лишь частично уходить в зеленый. А целиком на этом уровне могут быть некоммерческие организации: благотворительные фонды или ассоциации.

    В бизнесе на зеленом происходит очень интересная трансформация: во-первых, он приобретает предназначение, миссию или еще это можно назвать эволюционной целью (глобальный ответ на вопрос, а зачем вообще нужен этот бизнес? что мы хотим дать этому миру?) Здесь же уплощается иерархия (настолько, насколько это возможно в конкретной организации). Отношения строятся на открытости и доверии. Сильно проявляется свобода и самостоятельность каждого человека в компании. А решения принимаются методом консенсуса.

    Ну и, конечно, не без темных сторон:
    • неповоротливость и растянутость во времени (за счет долгих разговоров и тотального консенсуса)
    • отсутствие энергии для преодоления внутренних и внешних барьеров
    • хаотичность и не системность
    • тотальное принятие и любовь ко всему живому, что может заставить не видеть справедливых фактов
    • полное доверие, которым также легко воспользоваться
    • жертвование собой во имя справедливости и равенства — в этом пункте самом по себе ничего плохого нет. Но на темной стороне человек может заиграться и остаться ни с чем. Кроме того, важно понимать, подходят ли такие модели роли, которую вы играете.
    7. Желтый
    Все те моменты, которые проявлялись как темные стороны зеленого служат основанием для движения дальше. И самая значимая причина — человек начинает сомневаться в эффективности коллективизма. В целесообразности стремления сделать счастливыми всех, не требуя ничего взамен. И личность переходит на сторону индивидуализма, опять. Но уже по-новому.
    Главная отличительная черта желтого — это свобода. Но свобода не как на красном или оранжевом, за счет других, а свобода совместно с другими: я свободен в той мере, в которой это не приносит вреда окружающему миру.

    Все, что происходит после зеленого, называется интегральными уровнями. Это значит, что, начиная с желтого, человеку открывается возможность действовать из ценностей любого уровня, который наиболее эффективен для каждой конкретной ситуации. Представьте, что у вас есть очки с разными линзами:
    1. на вас бежит грабитель, надеваем красные и даем отпор; или бежевые и спасаемся
    2. нужно услышать точки зрения всех участников команды и договориться — зеленая линза
    3. требуется мобилизоваться и взбодрить команду — красная
    4. прививаем себе привычку вовремя ложиться — догматично надеваем синие очки и следуем графику
    И так далее.

    Вообще, желтый — это про эффективность. Про технологии. Про информацию, ее открытость и систематизированность. Если на зеленом вся информация была открыта, но, чтобы ее найти, приходилось предпринять значительные усилия, то на желтом уровне информация не только открыта, но и систематизирована с помощью автоматизации так, что любой факт можно найти несколькими кликами мыши.

    На желтом на первый план выходят знания и компетенции. А все решения и действия максимально очищены от мишуры предыдущих уровней (кроме случаев, когда этого требует ситуация) и очень четко направлены на решение конкретной ситуации. Желтый вообще за простоту, органичность и естественность.

    Если в общих чертах охарактеризовать этот уровень, то он про:
    • ситуативное использование ценностей всех уровней
    • простоту и органичность во всем
    • постоянное получение и использование глобальных знаний
    • открытость и систематизированность информации
    • принятие решений на глобальном уровне (например, решения, направленные за пределы собственной жизни)

    На мой взгляд, желтый уровень сейчас реалистичнее встретить среди отдельно взятых людей. В корпоративной среде он только-только зарождается.

    А тему темных сторон попробую выдвинуть предположения:
    • это может быть излишняя хладнокровность и жесткость в использовании наиболее прямых путей достижения целей. Например, если вы решите излить душу человеку с доминантой желтого, он может предложить несколько системных решений вашей проблемы, но остаться хладнокровным к фиолетовым сопереживаниям. Такие люди могут смотреть сразу в глубину событий и фактов, не обращая внимания на ценностные фильтры других людей. Часто, это осложняет взаимодействие, хотя и имеет свои плюсы.
    • также может быть некая изворотливость и неискренность для окружающих в игре на разных уровнях. Люди с доминантой желтого только-только научаются использовать всю палитру предыдущих цветов спиральной динамики и могут делать это какое-то время не совсем естественно.
    • и, например, это может быть чрезмерная любовь к органичности и нежелание вмешиваться в какие-то процессы, хотя именно в них вмешательство бы очень не помешало.
    8. Бирюзовый
    В какой-то момент жёлтый человек понимает, что мысли, знания и проблемы вокруг него настолько глобальны, что в одиночестве невозможно достичь значимых результатов. И здесь он опять обращается к коллективизму. Но здесь, на бирюзовом уровне, коллективизм уже воспринимается как целостность всех со всеми.
    Главный тезис бирюзового уровня — целостность:
    • Целостность личности: я могу оставаться собой в любой ситуации, я не изменяю своим ценностям в любой обстановке (на работе, среди друзей, в семье и пр.), я свободен в проявлениях себя настолько, насколько это не повредит никому вокруг меня.
    • Целостность сознательного и бессознательного: я осознаю свои теневые проявления, я работаю с ними. Мои реакции перестают носить автоматический характер.
    • Целостность человека с миром: я часть общества, и это общество настолько широко, что я ощущаю себя частью этого мира. Я осознаю, что каждое мое действие имеет отпечаток и оказывает какое-то влияние на мир, и я бережен в своих действиях.
    • Целостность знаний и жизни, рационального и чувственного. Оглядываясь назад, жёлтый очень рационален. Он бесконечно изучает мир, систематизирует хаос. Бирюзовый же интегрирует знания с эмоциями, чувствами, традициями. Дон Бэк приводит потрясающий пример на медицине: технологичная медицина наконец связывается с традиционной, и они работают вместе в синергии.

    То же самое происходит с магией и всем надрациональным — они не сталкиваются и воюют с наукой, как обычно. А живут вместе, дополняя и усиливая друг друга. И так происходит со всеми привычными парадоксами — они приходят к сотрудничеству.

    Умения пользоваться всей спиралью здесь ещё больше усиливается в сравнении с жёлтым. Бирюзовый способен жить и чувствовать из любого уровня в зависимости от жизненной ситуации и окружающей среды.

    Знания перестают быть смыслом жизни и отодвигаются на следующий план. Вперёд выходит сама жизнь, а в процессе неё как раз человек и получает знания. Но знания и жизнь уже нераздельны. Именно здесь приходит понимание, что узнать все — невозможно. Что мир более сложен и многообразен, чем мы способны узнать. И приходит смирение и восхищение.

    На бирюзовом уровне внимание концентрируется на взаимосвязи всего со всем. В любой системе при воздействии на её часть будет реакция всей системы. Будь это круг людей или вся планета в целом. Если жёлтый логически простаивал связь между элементами, то бирюзовый все насыщает жизнью.

    Менеджмент сюда, на мой взгляд, ещё не добрался. Да и нужно ли?
    Заключение

    Спиральная динамика объясняет многие вещи, которые не видимы глазу. Она позволяет осознавать, что происходит прямо сейчас, что нужно делать, чтобы не буксовать в развитии, как подтолкнуть собственную эволюцию и как подготовить себя к кризисам. С точки зрения работы с организациями — это невероятный клад, который раскладывает на четкие алгоритмы такие понятия, как корпоративная культура и система управления.

    Цель работы со спиралью не в том, чтобы привести личность или компанию как можно к более высокому уровню. И она тем более не про то, что один уровень лучше другого. На мой взгляд, более правильным будет сравнение с эквалайзером. В каждом из нас присутствует множество цветов спиральной динамики одновременно, и все они проявлены в разной степени. Кроме того, какие-то цвета только-только пробиваются ростками в нас. И здесь важно помогать эволюции: вовремя нейтрализовывать темные стороны на всех уровнях и бережно поддерживать ростки новых ценностей для их дальнейшего укоренения в наших мировоззрениях.

    Статья написана для журнала "Бизнес со смыслом" в сентябре 2018 года, отредактирована для этого сайта в октябре 2020. Все изображения созданы для данной статьи по инициативе сообщества "Бизнес со смыслом" и используются здесь с разрешения БСС.